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潍柴冲刺2000亿营收的底气:从“约法三章”开始的内在修炼
2017-11-23 18:20:04 来源:工程机械中国网
本文导读:“我国发展仍处于重要战略机遇期,前景十分光明,挑战也十分严峻。”习近平总书记在十九大报告中准确描绘了我国当前所处的发展阶段,为社会各界协力实现中华民族伟大复兴的目标提供了航标指引。
  “我国发展仍处于重要战略机遇期,前景十分光明,挑战也十分严峻。”习近平总书记在十九大报告中准确描绘了我国当前所处的发展阶段,为社会各界协力实现中华民族伟大复兴的目标提供了航标指引。中国企业也正处在这样的战略机遇期,只有继往开来,才能找准砥砺前行的方向。

  2017年10月21日,为向十九大献礼,潍柴动力董事长谭旭光率领潍柴集团7000余名干部职工召开了一场动员大会,这场大会被命题为“冲刺2000亿”。潍柴正是用这样的实际行动,把握战略机遇期,向新的目标发起冲刺。

  而直到日前《证券日报》记者走进潍柴动力,听了公司党委书记王勇的讲述,才知悉即便是今日犹如企业发展“教科书”案例般的潍柴动力,其近20年的腾飞,甚至是起死回生,竟都可以用“人心齐,泰山移”这样浅显的道理加以高度归纳。而如此持之以恒的行动,也正是十九大精神所弘扬的。

  王勇清楚地记得,19年前的1998年,“那时工厂最长拖欠了1.3万名职工6个多月的工资,拖欠了水电公司一年以上的水电费,正常的生产经营受制于断水、断电、断原料。”不过,改变也就此开始。正是在那一年,37岁的谭旭光成为潍柴历史上最年轻的掌门人。彼时,他当着全厂职工的面,代表所有干部做出了“约法三章”的承诺,其主旨是要求所有干部都务必以身作则。

  王勇说,正是“约法三章”为潍柴奠定了“人心齐”的基础,也使得19年后的潍柴拥有了冲刺2000亿元营收的底气。

  

  民心之变在干部

  “约法三章”打基础

  潍柴向十九大献礼动员大会提出的“冲刺2000亿元”目标,也就是在2017年,作为潍柴动力的母公司,潍柴集团的汇总营业收入要达到2000亿元。

  其实,这个目标,对于今天的潍柴,只需稍稍“加把劲儿”。毕竟2017年前三季度,潍柴集团汇总营业收入同比增长了83%,达到史无前例的1629亿元(其中,潍柴动力贡献1115.51亿元)。而若是对于1998年的潍柴,恐怕这个目标只能用“奇迹”来形容了。

  按王勇的说法,“奇迹”的缔造,正是始于那一内容仅有三句话的“约法三章”——坚持原则,敢抓敢管,不做老好人,不当太平官;扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事;以身作则,清正廉洁,要求职工做到的,我们首先做到,不允许职工做的,我们坚决不做。

  当年,手握“约法三章”的利刃,谭旭光先拿干部“开刀”,随后又建立了岗位工资、经费包干和绩效奖励的分配制度,以及双向选择、全员竞聘的用工机制。

  据说,潍柴“干部能上能下,员工能进能出,薪酬能高能低”的原则,也是从那时确立的。而直到今天,其仍然是潍柴严密、复杂的人事管理体系,研发生产流程中最本质的思维。

  根据记载,在打完这场可想而知的“瘦身硬仗”后,潍柴集团直属单位从改革前的53个,缩减到了改革后的35个;管理人员从1550人缩减至400人;科级以上干部从700人缩减至219人;中层干部平均年龄从50岁以上,降低至39岁;在岗职工人数则从1.36万人缩减至8000人。

  

  潍柴底气:

  比客户更了解他需要什么

  在那之后,潍柴的改革主要围绕两个阶段的核心任务展开:其一是客户、市场导向的确立;其二则是创新生态的建设。

  王勇记得,2000年左右,还是中层正科级别干部的他,每年到手工资仅有三四万元,而企业普通的销售人员,彼时的工资就能达到年薪10万元水平。

  “潍柴的薪酬体系一直都是大幅向技术、销售倾斜的。”如今正是分管薪酬体系的王勇说:“潍柴的工资整体高于行业水平,但薪酬这个‘跷跷板’必须紧跟企业发展重心而动。”

  2004年,潍柴曾奖励给5名成绩突出的销售人员、技术人员,一人一辆polo轿车。这件事轰动了山东潍坊乃至全国发动机行业。13年后的2017年7月12日,潍柴科技创新奖励大会现场,谭旭光宣布,潍柴将出资1亿元重奖科技创新人员及创新项目,再度羡煞业界。

  王勇说,在潍柴,人才是绝对的“第一工程”、“一把手工程”。“所有的高端人才引进,谭总都会亲自过问、安排。”除此之外,潍柴以业绩、能力、战略为导向,建立了研发技术、管理专家、工人技师等多个上升通道,以及分为S(卓越)、A(优秀)、B(称职)、C(基本称职)、D(解聘)5档的考核体系。如此,优秀的年轻人不论在薪酬还是岗位上,都能够快速脱颖而出。

  而在每年的国庆长假,潍柴都会例行召开内部市场研发对接大会,“市场部门和研发部门会以不同的角度展开争论,争论的结果,也就是客户的需求,会被快速转化为产品研发项目、技术提升项目”。王勇说:“在潍柴研究院中的各个博士工作室,都可以自主立项,我们以此打破传统大业务立项流程可能对科研创新产生的约束。”

  因为有了以人才、制度为基础建设的创新生态,潍柴的快速发展才得到了有力的支撑;而因建立了以客户、市场为导向的运营机制,潍柴人才有底气地说:我们比客户更了解他需要什么。

  如今,潍柴人仍然时刻保持着高度的危机感,正如王勇所总结的那般,潍柴面临着新时代的新难题——国际化结构、市场结构、业务结构不均衡,与客户、员工、股东、政府、社会更高的要求间存在的矛盾。

  而想要解决这一矛盾,以及潍柴未来必定面临的种种新矛盾,总结过往,王勇坚定地表示,其关键仍然在于“内在修炼”。

 

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